Hoy día el tema de la educación en Chile se haya en el tapete de la discusión nacional e internacional. En el plano nacional por las continuas dificultades surgidas cada año, que han provocado largos períodos de huelgas entre sus actores y al mismo tiempo por las carencias y necesidades que han quedado de manifiesto en resultados de múltiples indicadores de educación (SIMCE, PISA, Inicia) y finalmente en mi experiencia propia tenida especialmente en la docencia de los primeros años de Universidad.
En consideración a lo anterior, para aportar positivamente a la discusión de la educación escolar en Chile, y siguiendo la línea ideológica de Sergio Garay y Mario Uribe (1) en torno al estudio de la eficacia en la educación en Chile, voy a comentar la incidencia de dos herramientas de gestión escolar: la accountability y el benchmarking.
LA ACCOUNTABILITY
El término rendición de cuentas aparece en los años 60 en Estados Unidos y en los 70 llega a Europa, pero ha sido más desarrollado por la cultura inglesa durante los últimos años.
Accountability o rendición de cuentas, es un concepto ético que nace en la cultura anglosajona, y una de las primeras organizaciones preocupadas por este tema fue el Institute of Social and Ethical Accountability, una organización internacional sin fines de lucro que desde 1996 busca promover la rendición de cuentas. Hay matices que separan los dos conceptos: Accountability y rendición de cuentas. El de accountability conlleva un sentido claro de obligación, la noción de rendición de cuentas parece sugerir que se trata de un acto voluntario, de una concesión generosa del soberano que rinde cuentas por virtud y voluntad propia, no por necesidad. Podemos precisar entonces que accountability es la rendición obligatoria de cuentas.
El poner en práctica la rendición de cuenta requiere de mecanismos e instrumentos para desarrollar esta práctica como por ejemplo:
- Sistemas de información e informes públicos: Básicamente académicos, administrativos y financieros que se presentan con periodicidad.
- Evaluaciones y mediciones de desempeño: Que analizan el cumplimiento interno y externo de las metas y objetivos del establecimiento.
- Mecanismos participativos y consultivos: La participación es fundamental en la rendición de cuentas, tales como la consulta a la comunidad en sus variadas formas.
- Autorregulación: La formación de capacidades sobre la base de la reflexión de las propias prácticas y la autocrítica.
- Certificación: Existencia de un agente externo que garantice imparcialidad y la rectitud en la aplicación de los criterios para evaluar según las normas de calidad.
En educación es clara la importancia y urgencia de este mecanismo de gestión que ya ha sido mencionado en los principales informes sobre el tema, y se pueden mencionar las siguientes aplicaciones y beneficios:
1. Obliga al establecimiento a tomar conciencia en la fijación y planificación de objetivos de la gestión sobre los cuales se rendirá cuenta a futuro.
2. En un sistema descentralizado y fuertemente privatizado como el chileno, obliga a los actores (directivos, profesores) a responsabilizarse de sus actos.
3. Ante el aumento sostenido del gasto público en educación, asegura el monitoreo de esta inversión pública.
4. Permite monitorear lo resultados de la gestión, informando de ello a la comunidad, para que así los apoderados tomen decisiones informadas sobre los colegios.
5. Fomenta la transparencia, por cuanto la rendición de cuentas es pública.
EL BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo derivado de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; por lo tanto, es "copiar al mejor". La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. En conclusión el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad (2).
Tipos de benchmarking:
- Comparación interna: Son las comparaciones dentro del mismo establecimiento.
- Comparación competitiva: Comparación de procesos o desempeño entre
establecimientos competidores.
- Comparación funcional: Comparación con procesos similares entre
establecimientos.
- Comparación colaborativa: Son las comparaciones realizadas con grupos de
establecimientos.
La importancia del benchmarking en la educación, es la siguiente:
1. Es un proceso que permite en un establecimiento la emulación, adaptación e implantación de una parte o el todo de un establecimiento educativo de excelencia.
2. Es un proceso que forma parte de la administración para la calidad y que puede ser implementado en la educación.
3. Permite establecer un proceso planificado de mejora continua, basado en la emulación, adaptación e implantación de otro de excelencia.
4. Permite implantar en los establecimientos educacionales una gestión estratégica.
5. Exige para su implementación la identificación de las fuentes de información y documentación, lo que permite la continua comparabilidad.
6. Ofrece en mejor conocimiento interno de las fortalezas y debilidades de cada
establecimiento.
Hoy día que la Gestión Escolar está siendo mejorada con intervenciones provenientes del campo de la dirección de empresa, estas herramientas parecen apropiadas para emular, adaptar e implantar escuelas efectivas, también para hacer benchmarking desde otro tipo de organizaciones, asimismo permite introducir los conceptos de calidad y mejoramiento continuo en la gestión educacional.
Al mismo tiempo junto a la mayor autonomía en la gestión, aparece la necesidad de la rendición de cuentas. La accountability es la otra cara de la moneda de las nuevas competencias de gestión del equipo directivo, ya que actuar en el ámbito directivo requiere obligatoriamente en el futuro responsabilizarse por los resultados, algo que es totalmente deseable en Chile, por cuanto el colectivo de profesores no ha asumido la responsabilidad que le cabe en este nuevo escenario.
El artículo de Garay y Uribe (3) hace referencia a la necesidad existente de mejorar la gestión escolar, a través de la implementación de modelos de dirección estratégica y la profesionalización del rol del equipo directivo, con el objetivo de hacerse cargo de las nuevas demandas en educación en Chile: calidad, eficiencia y equidad.
Cabe hacer notar que un buen manejo de estas variables puede producir efectos en el corto plazo, en periodos de 4 a 6 años, en la medida que se actúe sobre ellas focalizada y eficazmente (4).
Finalmente desearía mencionar el aporte de Michel Barber (5) a la solución del problema de la educación, quien reconoce que los sistemas con alto desempeño en educación, han elevado la calidad de los profesores, han mejorado su instrucción y han elevado el aprendizaje de todos los estudiantes, lo que vendría a ser complementario al enfoque de mejora a la gestión escolar.
(1)Garay S. y Uribe M. (2006) Dirección Escolar como Factor de Eficacia y Cambio. Situación de la Gestión Escolar en Chile. REICE Vol. 4 N° 4e.
(2)Boxwell, Robert J. Editorial Mc Graw- Hill. Benchmarking para competir con ventaja. Pp. 18,19,
(3)Op. Cit. 2.
(4)C. Alvariño, S. Arzola, J.J. Brunner, M.O. Recart, R.Vizcarra.(2000). Gestión Escolar. Un estado del arte de la literatura.
(5)Barber.M, Mourshed.M (2008). Como hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos, N° 41.
martes, 15 de junio de 2010
jueves, 20 de mayo de 2010
CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GESTION ESCOLAR
El sistema de administración educacional tradicional está en crisis, esto no ocurre solo en Chile, sino en todo el mundo como lo demuestra el informe de M. Barber (1) en una investigación reciente a los sistemas educacionales de los países de la OCDE , en que se muestran los resultados desde 1980 al 2005 de múltiples reformas educacionales y grandes cambios, tales como aumentos de la inversión en educación y cambios en la estructura organizacional (aumentos de la descentralización y otros) sin mayor incidencia en mejoras en la calidad educativa.
A nivel nacional la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCD)(2) revisó la política educacional chilena dentro del marco del Programa Regional Latinoamericano del Centro de la OCDE para la Cooperación con Países No Miembros, señalando los resultados de múltiples reformas (3) y cambios a igual período de tiempo:
- La reforma en los 80 inicia la descentralización y privatización de la educación, aumentando la eficiencia, haciendo que la educación respondiera más a las demandas de mercado en sus diferentes segmentos y reduciendo el gasto público en educación.
- Las reformas curriculares mas importantes en la educación básica (1996) y educación media (1998) fueron acerca de la descentralización; la estructura curricular general; el nuevo curriculum de enseñanza media estructurado en torno a la distinción entre educación general y especializada; la organización curricular que involucró la reorganización de materias y la introducción de temas multidisciplinarios transversales, los que incluyen temas relacionados con valores y habilidades; la incorporación de los valores al curriculum; la jornada Escolar Completa.
- Los sueldos de los profesores aumentaron en promedio 141 % entre 1991 y 2001.
- El gasto público en educación aumentó desde US$ 3.700 millones en1990, a US$ 7.500 millones en el 2007.
- Aumento del porcentaje Gasto Público PIB desde 2.4% en 1990 a 6,1% en 2006.
- Mejoras en la infraestructura e inversión de recursos para la enseñanza.
- Avances en la equidad de acceso y permanencia en la escuela, educación media y educación superior.
De lo anteriormente expuesto, es posible apreciar que la mayoría de los cambios y reformas al sistema educacional nacional e internacional han sido estructurales, de políticas, curriculares y de inversión; y que estos no han producido la anhelada mejora en la calidad de la educación.
Por otra parte otros estudios, sobre eficacia escolar y gestión escolar han detectado que algunos casos de éxito educacional se han debido a variables de gestión, este es el llamado “efecto organización” que significa concentrarse en la capacidad de gestión de cada organización educativa, a fin de viabilizar el objetivo básico: maximizar resultados de aprendizaje (4) . También quiero mencionar el informe de M. Barber y M. Mourshed (5), quien señala que los sistemas educativos de los países de la OCDE con alto desempeño mantuvieron su foco en mejorar la instrucción de los estudiantes y la calidad de los docentes.
El enfoque de Gestión Educativa se apoya en tres ideas detectadas en procesos exitosos de gestión educativa que son (6) :
1. La gestión educacional puede orientarse al logro de resultados de aprendizaje en función de las condiciones concretas en que se sitúa.
2. La organización educativa enfrenta problemas y desafíos (curriculares, didácticos o administrativos). Sin embargo, las decisiones para abordarlos y su implementación, requieren habilidades de gestión.
3. Es deseable implementar instancias de control de procesos y resultados para anticipar qué puede esperarse ante determinadas decisiones y esfuerzos.
Además la implantación de un Sistema de Gestión Educativa requiere de importantes cambios en la cultura organizacional, algunos de los cuales apuntan hacia las bases mismas de la administración escolar tradicional, tales como (7) :
- Las rutinas funcionales simplificadas, que refuerzan la cultura burocrática del modelo organizacional de la administración pública.
- La visión simplista de la organización educacional, como unidad ejecutora de decisiones
tomadas por otros.
- La autoridad educacional simplificada, impersonal, formal y no comprometida.
- La disociación entre lo pedagógico y lo administrativo, ya que se administra según principios abstractos y universales de administración.
- El trabajo individual, sin la existencia de equipos de trabajo y sin enfoque sistémico lo que engendra estructuras desacopladas, sin una visión concertada.
- La existencia de restricciones estructurales a la innovación y el cambio.
EJEMPLOS DIFERENCIANDO ADMINISTRACION Y GESTION ESCOLAR
1.- El cambio en el liderazgo educacional: El cambio va de una autoridad formal, simplificada, rutinaria e impersonal que existe en la mayoría de las organizaciones educacionales hacia un nuevo liderazgo firme y profesionalizado en el que se distinga (8) :
1.1 Un director orientado hacia aspectos académicos de su labor escolar por sobre los administrativos y de relaciones institucionales.
1.2 Un director promoviendo y manteniendo constantemente iniciativas de mejoramiento del servicio educativo, generando las condiciones para que estas se puedan desarrollar.
1.3 Un director que valora y promueve las innovaciones y el cambio.
1.4 Un director que promueve el trabajo en equipo y una visión concertada de la organización.
1.5 Un director siempre presente que motiva a todos y es capaz de canalizar las capacidades de los miembros de la organización hacia el logro de resultados de aprendizaje en los estudiantes.
1.6 Un director que delegue funciones y dé espacios para la participación.
1.7 Un director activo, abierto, accesible que reciba sugerencias de alumnos, docentes y apoderados.
Respecto al liderazgo se puede decir que no existe un tipo único de liderazgo eficaz, sino mas bien uno situacional, pero de profunda base transformacional.
2.- El cambio organizacional a una visión holística, sistémica, concertada y estratégica de la organización educacional: El cambio debe producirse desde una organización en la que prima la administración burocrática, rutinaria, aislada, desacoplada y con falta de autonomía y creatividad, hacia una organización mas ágil y moderna, apta para las nuevas funciones que los actores y el entorno requieren, en un ambiente educativo mas descentralizado y con nuevas demandas en: Calidad, Eficiencia y Equidad (9) .
Para hacer frente a estas demandas hay que cambiar el foco de la organización hacia una visión sistémica, holística en que cada parte de ella sea responsable por el todo que le da sentido, y que se encuentre alineada con los valores de: participación, inclusión y confianza.
Además la organización debe estar cohesionada y clara en su Misión, con estrategias eficientes en la búsqueda de los objetivos y con una Visión de futuro que le sirva de guía en su diario funcionamiento (10) . Se puede decir que la nueva organización educacional requiere un pensamiento estratégico, cuyas claves son tener claridad en cuanto a (11) :
¿Quienes somos?
¿De donde venimos?
¿Hacia donde vamos?
Este cambio no es fácil, ya que además de un nuevo diseño organizacional el cual requiere de especialistas que lo creen y lo implanten (asesoría en Planificación Estratégica) se requiere de un equipo directivo con las competencias necesarias para llevar a cabo su posterior implementación.
3.- El cambio de enfoque de la función del profesor, desarrollando habilidades para un liderazgo en instrucción: Este cambio debe producirse en conjunto con el cambio de estilo del liderazgo directivo, ya que él es quien promoverá el cambio de clima organizacional, el cual es a menudo desfavorable. Estas actuales condiciones de clima, favorecen el trabajo aislado, en compartimiento de estancos, con fuerzas centrifugas que dificultan la relación entre las personas y no producen el aprendizaje ni el mejoramiento continuo de los integrantes de la organización.
Los profesores son la piedra angular de la organización ya que la calidad de los resultados para cualquier sistema educativo es esencialmente el resultado de la calidad de la instrucción brindada por sus docentes. Para ello se requiere un examen de conciencia de ellos en torno a :
- Cada docente debe ser consciente de sus propias limitaciones.
- Cada docente debe informarse acerca de mejores prácticas específicas.
- Cada docente debe estar motivado para realizar las mejoras necesarias.
Ser efectivo tiene su punto de partida en el entendimiento de qué hace falta para mejorar la calidad de la instrucción de un docente, y luego se desarrollarán los mecanismos necesarios para invertir en calidad docente .
[1] Barber.M, Mourshed.M (2008). “Como hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos”, N° 41, pp 9-14.
[2] Op. Cit 1. Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes de la OCDE (2003).
[3] OCDE. (2004).Organización para la cooperación y el Desarrollo Económico. “Revisión de políticas nacionales de educación. Chile”.
[4] Volante P, Nussbaum M. (2002). “Cuatro principios de acción en gestión educacional”. Revista Ingeniería de Sistemas.VOLUMEN XVI, Nº 1.pp.76
[5] Op. Cit 1. pp.12
[6] Op. Cit 4. pp 77.
[7] IIPE-UNESCO, Buenos Aires. www.iipe-buenosaires.org.ar, síntesis Fundación Chile “De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica”
[8] Garay S. y Uribe M. (2006) Dirección Escolar como Factor de Eficacia y Cambio. Situación de la Gestión Escolar en Chile. REICE Vol. 4 N° 4e.
[9] C. Alvariño, S. Arzola, J.J. Brunner, M.O. Recart, R.Vizcarra.(2000). Gestión Escolar. Un estado del arte de la literatura.
[10] Hax A, Majluf N.(1993). “ Gestión de Empresa con una Visión Estratégica” Ed. Dolmen.
[11] IIPE-UNESCO, Buenos Aires. www.iipe-buenosaires.org.ar, síntesis Fundación Chile “De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica”
[12] Op. Cit 1. pp.32.
[13] Hopkins D. (2008). “Cada escuela una gran escuela- Como realizar el potencial de liderazgo sistémico” Presentación en Fundación Chile.
A nivel nacional la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCD)(2) revisó la política educacional chilena dentro del marco del Programa Regional Latinoamericano del Centro de la OCDE para la Cooperación con Países No Miembros, señalando los resultados de múltiples reformas (3) y cambios a igual período de tiempo:
- La reforma en los 80 inicia la descentralización y privatización de la educación, aumentando la eficiencia, haciendo que la educación respondiera más a las demandas de mercado en sus diferentes segmentos y reduciendo el gasto público en educación.
- Las reformas curriculares mas importantes en la educación básica (1996) y educación media (1998) fueron acerca de la descentralización; la estructura curricular general; el nuevo curriculum de enseñanza media estructurado en torno a la distinción entre educación general y especializada; la organización curricular que involucró la reorganización de materias y la introducción de temas multidisciplinarios transversales, los que incluyen temas relacionados con valores y habilidades; la incorporación de los valores al curriculum; la jornada Escolar Completa.
- Los sueldos de los profesores aumentaron en promedio 141 % entre 1991 y 2001.
- El gasto público en educación aumentó desde US$ 3.700 millones en1990, a US$ 7.500 millones en el 2007.
- Aumento del porcentaje Gasto Público PIB desde 2.4% en 1990 a 6,1% en 2006.
- Mejoras en la infraestructura e inversión de recursos para la enseñanza.
- Avances en la equidad de acceso y permanencia en la escuela, educación media y educación superior.
De lo anteriormente expuesto, es posible apreciar que la mayoría de los cambios y reformas al sistema educacional nacional e internacional han sido estructurales, de políticas, curriculares y de inversión; y que estos no han producido la anhelada mejora en la calidad de la educación.
Por otra parte otros estudios, sobre eficacia escolar y gestión escolar han detectado que algunos casos de éxito educacional se han debido a variables de gestión, este es el llamado “efecto organización” que significa concentrarse en la capacidad de gestión de cada organización educativa, a fin de viabilizar el objetivo básico: maximizar resultados de aprendizaje (4) . También quiero mencionar el informe de M. Barber y M. Mourshed (5), quien señala que los sistemas educativos de los países de la OCDE con alto desempeño mantuvieron su foco en mejorar la instrucción de los estudiantes y la calidad de los docentes.
El enfoque de Gestión Educativa se apoya en tres ideas detectadas en procesos exitosos de gestión educativa que son (6) :
1. La gestión educacional puede orientarse al logro de resultados de aprendizaje en función de las condiciones concretas en que se sitúa.
2. La organización educativa enfrenta problemas y desafíos (curriculares, didácticos o administrativos). Sin embargo, las decisiones para abordarlos y su implementación, requieren habilidades de gestión.
3. Es deseable implementar instancias de control de procesos y resultados para anticipar qué puede esperarse ante determinadas decisiones y esfuerzos.
Además la implantación de un Sistema de Gestión Educativa requiere de importantes cambios en la cultura organizacional, algunos de los cuales apuntan hacia las bases mismas de la administración escolar tradicional, tales como (7) :
- Las rutinas funcionales simplificadas, que refuerzan la cultura burocrática del modelo organizacional de la administración pública.
- La visión simplista de la organización educacional, como unidad ejecutora de decisiones
tomadas por otros.
- La autoridad educacional simplificada, impersonal, formal y no comprometida.
- La disociación entre lo pedagógico y lo administrativo, ya que se administra según principios abstractos y universales de administración.
- El trabajo individual, sin la existencia de equipos de trabajo y sin enfoque sistémico lo que engendra estructuras desacopladas, sin una visión concertada.
- La existencia de restricciones estructurales a la innovación y el cambio.
EJEMPLOS DIFERENCIANDO ADMINISTRACION Y GESTION ESCOLAR
1.- El cambio en el liderazgo educacional: El cambio va de una autoridad formal, simplificada, rutinaria e impersonal que existe en la mayoría de las organizaciones educacionales hacia un nuevo liderazgo firme y profesionalizado en el que se distinga (8) :
1.1 Un director orientado hacia aspectos académicos de su labor escolar por sobre los administrativos y de relaciones institucionales.
1.2 Un director promoviendo y manteniendo constantemente iniciativas de mejoramiento del servicio educativo, generando las condiciones para que estas se puedan desarrollar.
1.3 Un director que valora y promueve las innovaciones y el cambio.
1.4 Un director que promueve el trabajo en equipo y una visión concertada de la organización.
1.5 Un director siempre presente que motiva a todos y es capaz de canalizar las capacidades de los miembros de la organización hacia el logro de resultados de aprendizaje en los estudiantes.
1.6 Un director que delegue funciones y dé espacios para la participación.
1.7 Un director activo, abierto, accesible que reciba sugerencias de alumnos, docentes y apoderados.
Respecto al liderazgo se puede decir que no existe un tipo único de liderazgo eficaz, sino mas bien uno situacional, pero de profunda base transformacional.
2.- El cambio organizacional a una visión holística, sistémica, concertada y estratégica de la organización educacional: El cambio debe producirse desde una organización en la que prima la administración burocrática, rutinaria, aislada, desacoplada y con falta de autonomía y creatividad, hacia una organización mas ágil y moderna, apta para las nuevas funciones que los actores y el entorno requieren, en un ambiente educativo mas descentralizado y con nuevas demandas en: Calidad, Eficiencia y Equidad (9) .
Para hacer frente a estas demandas hay que cambiar el foco de la organización hacia una visión sistémica, holística en que cada parte de ella sea responsable por el todo que le da sentido, y que se encuentre alineada con los valores de: participación, inclusión y confianza.
Además la organización debe estar cohesionada y clara en su Misión, con estrategias eficientes en la búsqueda de los objetivos y con una Visión de futuro que le sirva de guía en su diario funcionamiento (10) . Se puede decir que la nueva organización educacional requiere un pensamiento estratégico, cuyas claves son tener claridad en cuanto a (11) :
¿Quienes somos?
¿De donde venimos?
¿Hacia donde vamos?
Este cambio no es fácil, ya que además de un nuevo diseño organizacional el cual requiere de especialistas que lo creen y lo implanten (asesoría en Planificación Estratégica) se requiere de un equipo directivo con las competencias necesarias para llevar a cabo su posterior implementación.
3.- El cambio de enfoque de la función del profesor, desarrollando habilidades para un liderazgo en instrucción: Este cambio debe producirse en conjunto con el cambio de estilo del liderazgo directivo, ya que él es quien promoverá el cambio de clima organizacional, el cual es a menudo desfavorable. Estas actuales condiciones de clima, favorecen el trabajo aislado, en compartimiento de estancos, con fuerzas centrifugas que dificultan la relación entre las personas y no producen el aprendizaje ni el mejoramiento continuo de los integrantes de la organización.
Los profesores son la piedra angular de la organización ya que la calidad de los resultados para cualquier sistema educativo es esencialmente el resultado de la calidad de la instrucción brindada por sus docentes. Para ello se requiere un examen de conciencia de ellos en torno a :
- Cada docente debe ser consciente de sus propias limitaciones.
- Cada docente debe informarse acerca de mejores prácticas específicas.
- Cada docente debe estar motivado para realizar las mejoras necesarias.
Ser efectivo tiene su punto de partida en el entendimiento de qué hace falta para mejorar la calidad de la instrucción de un docente, y luego se desarrollarán los mecanismos necesarios para invertir en calidad docente .
[1] Barber.M, Mourshed.M (2008). “Como hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos”, N° 41, pp 9-14.
[2] Op. Cit 1. Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes de la OCDE (2003).
[3] OCDE. (2004).Organización para la cooperación y el Desarrollo Económico. “Revisión de políticas nacionales de educación. Chile”.
[4] Volante P, Nussbaum M. (2002). “Cuatro principios de acción en gestión educacional”. Revista Ingeniería de Sistemas.VOLUMEN XVI, Nº 1.pp.76
[5] Op. Cit 1. pp.12
[6] Op. Cit 4. pp 77.
[7] IIPE-UNESCO, Buenos Aires. www.iipe-buenosaires.org.ar, síntesis Fundación Chile “De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica”
[8] Garay S. y Uribe M. (2006) Dirección Escolar como Factor de Eficacia y Cambio. Situación de la Gestión Escolar en Chile. REICE Vol. 4 N° 4e.
[9] C. Alvariño, S. Arzola, J.J. Brunner, M.O. Recart, R.Vizcarra.(2000). Gestión Escolar. Un estado del arte de la literatura.
[10] Hax A, Majluf N.(1993). “ Gestión de Empresa con una Visión Estratégica” Ed. Dolmen.
[11] IIPE-UNESCO, Buenos Aires. www.iipe-buenosaires.org.ar, síntesis Fundación Chile “De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica”
[12] Op. Cit 1. pp.32.
[13] Hopkins D. (2008). “Cada escuela una gran escuela- Como realizar el potencial de liderazgo sistémico” Presentación en Fundación Chile.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)